Grenzen aan de eigen regie van werknemers
Werkenden moeten steeds meer zelfmanagement ontplooien (Kooij, 2016) gedurende de levensloop om inzetbaar te kunnen blijven in een snel veranderende arbeidsmarkt met onverwachte wendingen door bijvoorbeeld technologische innovatie, globalisering en toenemende flexibilisering van arbeid.
Zelfmanagement op het werk is de mate waarin een werkende zelfreflectief vermogen, veerkracht en adaptief vermogen heeft en zelfeffectiviteit kent om eigen loopbaanbehoeftes en -doelen te kunnen onderscheiden en te bereiken (De Lange, 2020). Zelfmanagement of eigen regie van werknemers in het onderhouden van hun inzetbaarheid, is niet een strategie die zomaar bij iedereen tot positieve uitkomsten leidt. Volgens de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR, 2017) heeft een substantieel deel van de werknemers ondersteuning nodig bij het zelfmanagement van inzetbaarheid; dit is van toepassing door alle opleidingsniveaus en leeftijden heen. De praktijk laat zien dat minstens de helft van individuele werknemers nauwelijks in beweging komt en veelal reactief is als het gaat om hun inzetbaarheid.
Bij het kiezen aan welke aspecten van inzetbaarheid gewerkt moet worden, spelen bij werknemers meerdere dimensies een rol. Denk hierbij aan doelen op het vlak van: leren en ontwikkelen, loopbaan en mobiliteit en vitaliteit en gezondheid. Daarnaast zijn tal van meer persoonlijke en situationele factoren van invloed op keuzes die voor een werknemer relevant zijn voor zijn of haar inzetbaarheid. Denk in dit verband bijvoorbeeld aan: leeftijd, financiële situatie, levensfase en arbeidsmarktsituatie. Vaak is er onvoldoende kennis van die dimensies en bewustzijn van motieven. Zo vormen oudere werknemers een zeer heterogene groep; interindividuele verschillen nemen namelijk toe met leeftijd en er is veel variatie in hoe oudere individuen omgaan met het verouderingsproces. In de werkcontext zijn er nog meer potentiële factoren waarop oudere werknemers kunnen verschillen. Zo kunnen oudere werknemers met dezelfde chronologische leeftijd onder meer verschillen in hun werkgerelateerde toekomstperspectief, loopbaanfase en de organisatieverblijftijd. Algemene uitspraken over oudere werknemers als groep doen dus geen recht aan individuele processen van ouder worden op het werk; een meer individuele aanpak is nodig (Kooij e.a., 2020).
De HR-praktijk faciliteert zelfmanagement
Uit verschillend actueel onderzoek (onder meer De Lange, 2020) ontstaat het beeld dat werkgevers zich in hoofdzaak beperken tot het faciliteren van werknemers met het aanbieden van bijvoorbeeld ontzie-maatregelen (extra verlof, demotie, vrijstelling van overwerk, deeltijdpensioen, bron Kooij, e.a., 2016). En rekenen op de werking van zelfmanagement, dat werknemers eigen regie nemen over het selecteren en gebruiken van interventies die passen bij het onderhoud van hun inzetbaarheid.
Hierboven constateren we dat eigen regie en zelfredzaamheid van werknemers bij inzetbaarheid begrensd is. Daardoor zal een keuze voor een implementatiestrategie die volledig bouwt op zelfmanagement onvoldoende effect hebben op het effectief onderhouden van inzetbaarheid.
Als vaak voorkomende oorzaken van deze ineffectieve implementatie zien we de volgende beperkingen van de HR-praktijk:
- Werkgevers hebben onvoldoende inzicht, kennis en executievermogen om effectief onderhoud van de inzetbaarheid vorm en inhoud te geven;
- De ondersteuning van werknemers bij het onderhoud van hun inzetbaarheid is versnipperd over silo’s van uitvoerders van diensten rondom arbeid, inkomen en pensioen;
- Integrale ondersteuning met centraalstelling van de vragen en behoeften van de werknemer ontbreekt;
- Beleid houdt vaak onvoldoende rekening met individuele verschillen tussen werknemers (meer differentiatie en personalisatie).
Sociale innovatie
Kooij e.a., (2020) stellen dat individuele inspanningen van werknemers niet altijd voldoende zijn om hun inzetbaarheid te verbeteren. Volgens de auteurs spelen overheden, organisaties en leidinggevenden hierbij een belangrijke rol. Organisaties en leidinggevenden moeten daarom banen ontwerpen en HR-praktijken implementeren die zelfmanagement mogelijk maken en stimuleren.
Komen tot een effectieve oplossing voor het onderhoud van inzetbaarheid, vraagt om nieuwe vormen van implementatie die de werknemer veel krachtiger ondersteunen in dit onderhoud. We zien dat als een noodzakelijke sociale innovatie. Voor de vormgeving van deze sociale innovatie baseren we ons op het positief formuleren van datgene wat hierboven over de HR-praktijk en bij het zelfmanagement van medewerkers als belemmering genoemd is. Deze spiegelbeelden vormen de bouwstenen voor nieuwe vormen van de implementatie van succesvol inzetbaarheidsbeleid.
We onderscheiden de volgende vier bouwstenen:
1 – De helpende hand, aangereikt door een coachende functie die de dialoog voert met de (individuele) werknemer over inzetbaarheid nu en later…
In de praktijk wordt de belangrijke rol van een centrale begeleider voor de werknemer benadrukt. Bijvoorbeeld bij Zorgpleinnoord en Achmea is dat de leidinggevende en in het geval van Project Rotterdam Zuid is dat een externe begeleider. Deze centrale begeleider heeft een belangrijke functie in het adviseren van de werknemer en bij het tot stand brengen van veranderingen in diens gedrag om inzetbaarheid op de arbeidsmarkt te vergroten. Deze rol van de centrale begeleider omvat met name de volgende vier verantwoordelijkheden:
- Behoeften van de werknemer in beeld brengen;
- Zorgen dat het aanbod aan interventies en de consequenties overzichtelijk en toegankelijk worden voor de werknemer;
- In nauw overleg met de werknemer zorgen voor maatwerk in de aanpak van diens traject;
- De werknemer zien te stimuleren om in actie te komen en veranderingen door te voeren, met een zo concreet mogelijk handelingsperspectief.
Ook in de literatuur wordt deze helpende hand benadrukt (Kooij e.a., 2020). Gepleit wordt voor een dialoog met de individuele werknemer bij de verdergaande individualisering van arbeid. Het zorgen voor passende arbeidsvoorwaarden voor ieder individu in de organisatie vindt dan ook niet plaats door een aanpak primair gericht op groepen of levensfasen, maar in dialoog met het individu.
2 – Geholpen door een ondersteunende infrastructuur…
Bij Achmea HR werd duidelijk dat leidinggevenden uitgebreide ondersteuning nodig hebben bij hun rol van centrale begeleider (coach) met het oog op het ontwikkelen van persoonlijke inzetbaarheidsvaardigheden van hun werknemers en het samenbrengen van relevante informatie. Bij Achmea Pensioenservices blijkt dat bij haar doorontwikkeling in digitale pensioenuitvoering, het gebruik van positieve gedragsbeïnvloeding (nudging, een duwtje in de goede richting) helpt om deelnemers van pensioenfondsen bijvoorbeeld met een default-variant te helpen bij selfservice. Voorbeelden van selfservice zijn een track en trace oplossing om een waardeoverdracht te volgen en het stimuleren van aanmelding van de partner voor het partnerpensioen. Bij Zorgpleinnoord bestaat al een uitgebreide infrastructuur om werkgevers en leidinggevenden te ondersteunen. In Rotterdam Zuid was een aantal centrale begeleiders onvoldoende geëquipeerd voor deze nieuwe rol en vindt versterking plaats op dat vlak. Ook op het gebied van informatievoorziening in (online) platformen en systemen worden centrale begeleiders ondersteund om informatie bij elkaar te kunnen brengen. Deze informatie kan veelal ook direct toegankelijk worden gemaakt voor de werknemer, zodat de centrale begeleider en werknemer beiden toegang hebben tot dezelfde informatie over de werknemer en diens mogelijkheden.
3 – Die een integraal beeld geeft van alle aspecten van inzetbaarheid…
Figuur 1: Centrale dialoog over vier fitheden vormt de kern van het onderhoud van inzetbaarheid (zie Revel.nl)
Figuur 1 visualiseert het vier-factoren-model van inzetbaarheid van werknemers. Dit 4FM-model geeft een integraal beeld van de relevante fitheden, als basis voor de centrale dialoog tussen werkgever en de individuele werknemer over het onderhoud van zijn of haar inzetbaarheid. Daarbij ligt de focus op het fit zijn voor de huidige en toekomstige functie (kennis, vaardigheden en houding), het fysiek en mentaal fit zijn, en de financiële fitheid (mate waarin de financiële situatie overeenkomt met huidige en toekomstige verplichtingen en wensen).
4 – Waarbij de werknemer centraal gesteld wordt…
Het centraal stellen van de capaciteiten en behoeften van de werknemer vergt een verschuiving van het perspectief van de werkgever en een andere invulling van goed werkgeverschap. Bij een verdergaande individualisering en humanisering van arbeid verschuift dit perspectief op medewerkers als ‘resources’, waarbij de medewerker niet zozeer als mens wordt gezien, maar vooral als instrument om organisatiedoelen te behalen, naar een nieuw perspectief. In dit nieuwe perspectief zijn mensen geen resources, maar vormen zij samen de organisatie. Deze visie heeft een verstrekkende betekenis voor de wijze waarop aan organisaties en de organisatie van arbeid gestalte wordt gegeven. In deze visie staat de waardigheid van de individuele mens centraal, waarbij individualisering van arbeidsvoorwaarden plaatsvindt op basis van het principe dat ieder mens in de organisatie op de eerste plaats een mens is met zijn eigen inherente waardigheid, en dus individuele behoeftes, capaciteiten en motivaties (Kooij e.a., 2020). Het humaniseren van arbeid, waarbij de werkgever arbeid niet alleen ontwerpt vanuit een economisch efficiency perspectief, maar meer holistisch ook rekening houdt met andere levenssferen die voor mensen belangrijk zijn, zoals bijvoorbeeld de mogelijkheid om werken, leren en zorgen duurzaam te kunnen combineren en het behouden van een goede arbeidsmarktpositie, zal bijdragen aan een goed werkgeversimago en het kunnen werven en behouden van talent in een op termijn krapper wordende arbeidsmarkt (zie ook WRR, 2020).
5 – Gebruikmakend van positieve gedragsbeïnvloeding.
Nudging wordt steeds populairder als een gedragspsychologische motivatietechniek, waarbij je mensen subtiel kunt stimuleren om zich op een gewenste wijze te gedragen. In 2019 schrijft HR Praktijk op haar website dat nudging ingezet kan worden om medewerkers te stimuleren zich verder te ontwikkelen (https://www.hrpraktijk.nl/topics/loopbaan-opleiding/nieuws/nudging-als-middel-voor-bewuste-gedragsverandering). Zij geeft als voorbeeld een team van het Uitvoeringsinstituut Werknemersverzekeringen (UWV) dat in 2018 de NudgeEindprijs won. Het team ontwierp passende interventies om werkzoekende 45-plussers met gerichte informatie te benaderen en hun kansrijkheid op de arbeidsmarkt te vergroten. Vooral werkzoekenden van boven de 45 jaar met een opleiding op MBO-niveau in de administratieve sector hebben moeite om een baan te vinden. Door de teleurstelling als gevolg van afwijzingen ontstaat een negatieve stereotypering, waarbij de werkzoekende zichzelf afschrijft en als te oud bestempelt. Om de negatieve stereotypering te doorbreken werd door het team van UWV per mail een voorbeeld gegeven van iemand die op oudere leeftijd een andere baan vond in een vergelijkbaar beroep. Daarnaast werd met concrete stappen duidelijk gemaakt hoe een betere match bereikt kon worden. In totaal waren 1.861 werkzoekenden betrokken bij het experiment, waarbij de ene helft de mail met aanvullende informatie kreeg (de nudge-conditie) en de andere helft een controlegroep vormde. Uit het onderzoek bleek dat van de werkzoekenden die de e-mail ontvingen 30% meer naar kansrijke beroepen zochten. Bovendien veranderde ook hun sollicitatiegedrag: terwijl het aantal sollicitaties hetzelfde bleef, reageerden zij vaker op kansrijke beroepen.
Andere voorbeelden van nudging in de werkomgeving, zijn het stimuleren van meer beweging en gezonder eten. Dit laatste kan bijvoorbeeld door een gezonde maaltijd te subsidiëren of gratis fruit aan te bieden als werkgever. Op het vlak van performance management biedt nudging eveneens mogelijkheden. Hoe geef je op de juiste manier feedback, zodat dit tot gewenst gedrag leidt? Ook het gebruik van HR self service-systemen en het meedoen aan Medewerkers Tevredenheid Onderzoek (MTO) kan via gerichte nudges worden gestimuleerd.
Werkgevers aan zet: innovatief HR-beleid
Zelfmanagement is nog geen zelf doen. Bewustzijn is nog geen activatie van werknemers om de eigen inzetbaarheid te verbeteren. Nieuwe vormen van implementatie die de werknemer veel krachtiger en persoonlijker ondersteunen in het onderhoud van duurzame inzetbaarheid, zien we als een relevante sociale innovatie. De vijf bouwstenen van die innovatie van de HR-praktijk zijn: de helpende hand, aangereikt door een coachende functie die de dialoog voert met de (individuele) werknemer over inzetbaarheid nu en later, geholpen door een ondersteunende infrastructuur die een integraal beeld geeft van alle aspecten van inzetbaarheid, waarbij de medewerker centraal gesteld wordt, gebruikmakend van positieve gedragsbeïnvloeding.